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Interview de Patrick Mathieu

Depuis plus de 25 ans, Patrick Mathieu développe ses recherches sur la Singularité et a mis en évidence des principes universels décrivant la structure invisible des organisations et des individus. Il a publié en 2015 « L’imaginaire du luxe » avec le Pr. Frédéric Monneyron et prépare un nouveau livre sur ses recherches sur la Singularité.


Patrick Mathieu écoute encore plus qu’il ne parle. Et c’est beaucoup. Pour élaborer le modèle imparable qui lui fera trouver la singularité de chaque entreprise, cet érudit touche-à-tout s’est nourri de mythes antiques comme de physique quantique. Ses champs d’études ouverts sur tous les mondes nourrissent son analyse, toujours plus fi ne, de ce qui fonde un modèle économique inégalable.


C'est un métier, chercheur de singularité ?

J’ai commencé ma carrière dans la publicité. Je recevais des briefs d’une pauvreté consternante : comment des sociétés aussi innovantes pouvaient-elles avoir aussi peu de choses à raconter sur elles-mêmes ? Peu à peu, j’ai réalisé qu’on savait tous, au fond de nous, ce qui est important dans ce que l’on crée. Il fallait trouver le modèle qui le rend visible et explicite. Un artiste crée une œuvre d’art. Un patron crée une entreprise. Chacun de nous créons notre vie, notre destin. Le tout, c’est de réussir à mettre l’essentiel en récit. J’ai commencé à travailler avec des artistes qui devaient expliquer à des mécènes perplexes tout l’intérêt et l’originalité de ce qu’ils faisaient…


Comme les artistes, chaque entreprise doit se différencier des autres ?

Au temps du fordisme, c’était plus simple : on cherchait à produire mieux, plus, pour moins cher. Les choses se sont compliquées après-guerre, avec l’émergence de l’idée d’avantages concurrentiels théorisée par Michael Porter. Mais aujourd’hui, tous les produits, tous les savoir-faire sont copiables. Mon but est qu’il devienne impensable qu’une entreprise fabrique les mêmes tasses à café qu’une autre, parce que sa culture d’entreprise ne le permettrait pas et ses clients n’iraient pas acheter ça chez elle. Là, on tient un avantage concurrentiel durable, basé sur sa singularité, par essence différente de celle de ses concurrents. La première étape est de placer une entreprise dans notre modèle, qui s’inspire des trois grandes fonctions fondamentales que sont le Souverain, le Guerrier, le Producteur selon l’historien et anthropologue Georges Dumézil, et de principes purement mathématiques et physiques. On cherche le noyau dur de l’entreprise, ce qui ne change pas quand toute son identité est en mouvement, quelque chose d’aussi profond et d’invisible à l’œil nu que l’ADN d’un homme…


Comment se forme la singularité d’une entreprise ?

C’est toujours par le fondateur. Nous commençons donc par remonter aux origines. Ce n’est pas toujours évident. Toutes les entreprises n’ont pas de grandes cultures d’archivage ou, pire, les nouveaux dirigeants ont effacé les traces de leurs prédécesseurs, comme les pharaons autrefois… Mais nous cherchons les valeurs essentielles, la légende qui a traversé les époques et qui nourrit la vision que chacun a de l’entreprise. Ensuite, on s’appuie sur l’intelligence collective. La singularité est portée par tous les collaborateurs, qui en détiennent généralement chacun une partie.


Et si on se fait une idée fausse de sa singularité ?

Les convictions fausses mènent à de graves erreurs stratégiques. Nous avons travaillé avec le comité exécutif d’une très grande entreprise de télécom française. Nous leur avons fait écrire un texte exprimant ce qui fonde la singularité de leur entreprise. Et c’était intéressant : ce texte disait l’exact opposé de la stratégie qu’ils étaient en train de mettre en place. Cette stratégie partait du présupposé qu’ils devaient casser les prix. Comment devient-on leader durable d’un marché à valeur ajoutée quand on pense cela de soi-même ? L’entreprise avait commencé à sacrifier le service client, alors que ce service client était la raison pour laquelle leurs clients les appréciaient. Ils étaient partis d’une idée faussée d’eux-mêmes, de leur histoire et de leur marché. Leur clientèle les quittait en masse, et vous imaginez l’ambiance dans les bureaux…


Comment on rectifie le tir ?

Le Comex a eu le courage d’annoncer qu’après réflexion, cette stratégie était erronée. Ce que tous les managers sentaient bien, de toute façon. Après avoir écrit leur plateforme de singularité, ils l’ont présenté devant le top 300, tous réunis en conférence : « voilà qui nous sommes, et voilà comment on va travailler. La stratégie précédente ne marche pas, on va l’arrêter ». Dans la salle, les managers étaient bien d’accord. « Oui, ça c’est notre identité. On a une seule question : est-ce que vous allez vraiment faire ce changement ? »

Les dirigeants se sont engagés à y aller, et ils y sont allés. Ils ont stoppé les pratiques et offres non alignées avec leur singularité et ils ont tout restructuré, du traitement des réclamations au service marketing, et ont modifié leurs priorités stratégiques.


Quand nous avons travaillé avec GEFCO, une ancienne filiale de Peugeot-PSA spécialisée dans la logistique internationale, nous avons abordé un sujet tabou : leur relation à l’ancienne maison-mère. Un choc psychanalytique a été nécessaire : on ne peut pas construire de nouvelle valeur ajoutée sur un blocage. Le fait de le surmonter leur a fait gagner confiance en eux, dans les négociations avec PSA, qui est resté un client important, et pour aller chercher d’autres clients plus proches de leur singularité.

C'est une sorte de psychanalyse : chercher qui on est fondamentalement pour reprendre confiance en soi...


Et comment on passe à quelque chose de plus constructif ?

« Qu’est-ce que vous faites », avons-nous demandé.« De la logistique pour les industriels », ont-ils répondu. « Et vos concurrents ? De la logistique pour les industriels aussi ». Bon. On est partis à la recherche de ce qu’ils avaient de plus intéressant à offrir, et de ce qu’ils valorisaient. Nous avons découvert des services exceptionnels, dont ils ne parlaient même pas, parce que c’était perçu comme normal dans leur façon de faire. Il fallait donc mieux déterminer où était leur valeur, et comment la mettre en avant. GEFCO, ce sont des « guerriers cosmiques ».


Des guerriers cosmiques ?

Oui, ils font partie de ces entreprises capables d’amener de la transformation sur le marché par leurs convictions. Comme Free en téléphonie mobile, Leclerc en grande distribution : ce sont les disruptifs qui changent les règles. Nous avons découvert que GEFCO est le seul grand transporteur qui soit né dans l’industrie. Les réflexions ont mené à la détermination de leur raison d’être : Infinite Proximity, une connaissance intime du monde de l’industrie qui leur permet de fournir un service de très haute qualité. Une fois que cette raison d’être est déterminée, il est temps d’aller chercher les clients qui veulent un tel service, l’infinite proximity avant le prix.


Que fait-on de cette singularité, une fois qu’on l’a définie ?

On la déploie à travers une appropriation dans tous les comportements de l’entreprise, et dans la durée pour que l’engouement ne retombe pas. Une entreprise est un organisme vivant, fait de relations au quotidien. Avec Balthazar, la direction a organisé une grande tournée pour faire connaître la singularité et les principes directeurs associés, et mettre en valeur de bonnes pratiques qui existaient parfois déjà : le fait de prendre plusieurs jours pour aller visiter les installations d’un client, par exemple, et de construire une relation amicale entre équipes. Ce réflexe sera peut-être considéré comme peu rentable dans d’autres entreprises, mais il incarne l’infinite proximity, et le client ne changera pas de logisticien de sitôt. Par des pratiques toutes simples, on engage tous les collaborateurs dans quelque chose de puissant.


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