Transformation numérique. Le mot est galvaudé, brandi à toutes les sauces pour désigner ce défi qui se pose aux entreprises, sommées de digitaliser pour (sur)vivre et assurer leur croissance et pérennité. En essayant d’y répondre, il est aisé de tomber dans l’écueil du solutionnisme technologique, comme si le digital se résumait à la technique. Pour maîtriser la complexité des champs d’opportunités comme de contraintes qu’ouvre le numérique, l’entreprise doit avant tout travailler sa singularité et retrouver une saine verticalité.
Disons-le d’emblée : non, il n’y a pas de transformation numérique, mais une adaptation et une évolution continuelle dans un univers digital. Si l’expression a le mérite de permettre un langage commun et de qualifier la disruption que le numérique provoque à tous les étages de l’entreprise, quel que soit le secteur d’activité, elle détourne les dirigeants de l’essentiel. Ainsi, la transformation numérique sous-entend qu’il s’agit de passer d’un état A profondément insatisfaisant à un état B hautement désirable. Cette vision ne permet pas de tenir compte de ce qui fait la force d’une entreprise à l’instant T, ni d’appréhender la nature du changement de paradigme à l’ère numérique.
Un changement de paradigme total
À l’instar d’un système vivant qui évolue dans un environnement mouvant, instable et complexe, l’entreprise est de moins en moins cette entité économique figée, et de plus en plus un réseau organique dont la création de valeur (y compris au sens sociétal et environnemental !) naît des interactions avec son écosystème. Cette hyperconnectivité est en grande partie permise par l’accélération technologique, que l’on pense au cloud, aux réseaux sociaux ou à l’internet des objets. Mais elle projette l’entreprise dans un environnement VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), le plus souvent vécu comme une contrainte. Abolition de l’espace-temps, remise à plat des hiérarchies, multiplication des points de contact, dépassement des seules capacités humaines : le changement de paradigme n’est pas une option, et travailler sur cette prise de conscience est indispensable.
Le solutionnisme technologique : un biais contre-productif
Mais attention à ce que ce sentiment d’urgence soit au bon niveau : bien trop souvent, les dirigeants pensent que la maîtrise de cette complexité repose sur l’implémentation technologique. Or le digital n’est pas tant une question d’outils que de comportements. Prenez l’exemple des réseaux sociaux d’entreprise : le management souhaite mettre en place un tel réseau pour « casser les silos », voire « créer de l’agilité ». Mais ce n’est parce que vous implémentez Yammer ou Teams que les collaborateurs vont davantage se parler.
La problématique n’est pas technique mais comportementale et culturelle : il faut d’abord comprendre les (parfois bonnes) raisons pour lesquelles les salariés n’ont pas l’habitude de collaborer, et comment créer un désir commun, avant ensuite de les outiller.
Par ailleurs, si le solutionnisme technologique rassure les Comex en apparaissant maîtrisable, il risque au final de ne pas être la bonne boussole pour guider son entreprise. Drones hier, IOT et blockchain aujourd’hui… Face à la complexité et au tourbillon des possibles technologiques, l’entreprise peut vite se retrouver dans une fuite en avant qui la détourne de l’essentiel : construire un engagement commun de toutes les parties prenantes pour viser une performance durable, au service de laquelle doivent se positionner les outils digitaux. Le débat commence cependant à se poser en ces termes. Signe et symptôme de cette prise de conscience, le mot purpose est en passe de devenir le nouveau buzzword du marché de la transformation numérique. Et ce sera amplement justifié. Car dans le sens réside l’enjeu : plus il y a de digital et donc de complexité et d’incertitude, plus il y a nécessité de travailler sa singularité et sa verticalité.
Retrouver singularité, verticalité et raison d’être.
Quelle est la raison d’être de mon entreprise ? Qu’est-ce qui anime mes parties prenantes (clients, fournisseurs, employés, actionnaires) ? Qu’est-ce qui fait la valeur de mon écosystème ? Qu’est-ce qui fait MA valeur dans mon écosystème ? Ce sont ces questions qui, in fine, constituent la matrice de mon organisation, et la boussole de mon action. Définir sa raison d’être et la partager avec son environnement pour qu’il se l’approprie est fondamental pour naviguer sereinement dans les eaux troubles et imprévisibles du numérique où chaque innovation technique vient chasser la précédente. Au risque sinon de devenir, tel le lapin pris dans les phares, l’otage de modes technologiques et de perdre son alignement et sa cohérence.
On l’oublie souvent mais la singularité d’un Netflix ne réside pas tant dans son dispositif algorithmique de distribution et de personnalisation de contenus audiovisuels que dans sa mission d’offrir du divertissement (« be the fuel for entertainment »). C’est ce qui lui a permis de pivoter deux fois en 20 ans, passant de loueur de DVD à diffuseur, puis producteur de contenu. Savoir qui l’on est permet de tirer parti des évolutions technologiques et business sans se laisser enfermer dans un paradigme dépassé. Ce n’est pas une question d’intelligence ou de connaissance, encore moins d’outils (le board de Blockbuster avait toutes les informations utiles et a même essayé de « digitaliser » sa distribution de DVD… avant que cette entreprise leader sur son marché ne s’effondre en moins de 5 ans).
Plus une entreprise rentre (de gré ou de force) dans cet univers digital, plus elle a besoin de retrouver sa colonne vertébrale. S’intéresser à ce qui ne doit pas changer pour mieux définir ce qui doit évoluer. Et mettre les outils digitaux au service de l’expression de sa valeur intangible. À l’image d’un arbre qui ne peut tutoyer le ciel qu’à la condition d’avoir construit et développé de solides racines, l’entreprise doit revenir à une saine verticalité et à un alignement. Autrement dit, « avoir la tête dans les nuages [le cloud], certes, mais les pieds sur terre ! »