Tout le monde, ou presque, s’accorde sur un point : pour survivre dans un monde de plus en plus complexe et incertain, les organisations doivent être capables de changer. Pourtant, rares sont les initiatives de transformation qui parviennent à s’inscrire de façon durable. Comment expliquer ce décalage entre les intentions et le résultat, et surtout comment y remédier ?
Les dernières années ont marqué nos organisations par la multiplicité et l’accélération des projets de changement. Ce n’est clairement plus une tendance que l’on cherche à expliquer pour justifier la transformation du paradigme de l’ensemble des secteurs d’activité, même les plus stables. Toutefois, nous traînons encore trop souvent derrière nous une série d’exemples pour expliciter les raisons des échecs d’un projet(1) et nous ne faisons pas suffisamment savoir quelles sont les clés d’un projet de changement qui participe à la pérennisation des organisations.
Et si la pérennisation de la performance devenait l’objectif de vos projets de changement ?
Le changement a un coût financier, humain et organisationnel. Dépenser une quantité non négligeable des capacités d’investissement des entreprises pour, par exemple, changer un SI, faire évoluer l’organisation ou créer un nouveau business génère de la perturbation. Cela crée un déséquilibre, qui doit être compensé par un gain durable. Ce gain s’obtient le plus généralement après le projet, ce que nous appelons le « mode pérenne », par opposition au « mode projet ». Le mode projet reste un excellent moyen d’engagement des ressources pour créer et entraîner mais il reste une étape du changement. Faire de la pérennisation de la performance l’objectif d’un projet de changement nécessite que nous considérions que l’objectif recherché n’est pas atteint à la fin du mode projet mais bien pendant le mode pérenne. Pour réussir un projet de changement, une initiative de transformation doit parvenir à s’inscrire de façon durable dans les attitudes, les organisations et les comportements.
Une image vaut parfois mieux qu’un long discours
La mythique Porsche 911 est probablement l’une des meilleures illustrations de cette notion de performance pérenne. Aujourd’hui, la voiture n’intègre aucune pièce mécanique de sa version de 1962, mais elle a conservé la même silhouette et continue de faire rêver les amateurs de voitures de sport. Elle a su changer perpétuellement pour durer. À l’image de la célèbre citation du « Guépard » (1963) de Luchino Visconti, « il faut que tout change pour que rien ne change ». La réussite de la 911 repose sur une vision inchangée dans le temps de l’objet à produire, combinée à une adaptation permanente au changement. Pour réussir sa transformation, une organisation doit engager dans ses projets une vision complexe entre la stratégie de l’entreprise – le fil rouge porteur de sens – et une représentation très claire du changement à opérer. Cette raison d’être (« Pourquoi ») lisible pour les dirigeants reste un objet (« Quoi ») difficile à matérialiser (« Comment ») pour les managers et leurs collaborateurs.
Garantir la durabilité de la performance pour une entreprise par l’engagement de nos parties prenantes
Cet engagement, Françis Boyer le caractérise selon quatre dimensions : une mission transcendante (le bien d’autrui), le sens de l’accomplissement (le sens du travail, la compétence, l’autonomie, le sens du projet), l’équité (la reconnaissance, la sécurité physique, la sécurité économique, le respect), et la qualité relationnelle (l’appartenance, la confiance, la solidarité). La performance est bien meilleure dans les entreprises qui sont porteuses de sens pour leurs parties prenantes et ainsi génératrices d’engagement (3) . Une fois que le lien entre le projet de transformation et la raison d’être de l’entreprise – le sens – est compris et connu de tous, chacun devient garant de la pérennité de la performance. Aujourd’hui, le rôle attendu des collaborateurs dépasse le cadre qu’on imaginait jusqu’ici. En quête de sens et de valeurs dans leur travail autant que dans leur vie personnelle, ils peuvent et, allons plus loin, doivent interpeller managers et dirigeants lorsqu’un projet est en désalignement avec la raison d’être de l’entreprise.
Créer le territoire d’une libre expression, au profit de l’innovation managériale
Cet espace de liberté d’expression au bénéfice du bien commun de l’entreprise est loin d’être la norme. Mais de plus en plus d’organisations semblent désormais prêtes à accepter cette implication accrue des collaborateurs et particulièrement des managers. Elles prennent progressivement conscience de la nécessité de mobiliser l’intelligence collective et d’offrir aux collaborateurs ce territoire de liberté pour proposer et entreprendre dans le but de participer à la pérennité de l’organisation. Le digital permet de se doter de nouveaux outils internes qui facilitent et encouragent la remontée d’information, de prise de parole et d’initiatives individuelles au sein de l’entreprise. Au-delà de ces outils, il revient avant tout aux dirigeants de structurer leur organisation. Ils doivent désormais construire une organisation suffisamment résiliente pour favoriser la construction de ce territoire d’expression libre. Dans un monde de plus en plus incertain, leur rôle change lui aussi. Pour inscrire la performance dans la durée, les entreprises doivent faire face à un défi qui repose sur deux dimensions apparemment antinomiques : une structure agile, qui s’adapte en permanence, et des fondations robustes, enracinées par la raison d’être. En d’autres termes, pour tendre vers une performance pérenne, faisons dialoguer en permanence le « comment » et le « pourquoi ». Attachons-nous à apporter des réponses opérationnelles face à un environnement mouvant, tout en restant en phase avec l’identité de l’organisation et le sens de sa « mission ».