• Arabelle LAURANS DE FAŸ

Non, les RH ne passeront pas à côté de leur raison d'être ...

Dans un monde confronté à sa limite, agité et en perte de sens, adosser son activité à sa raison d’être, c’est donner à cette dernière une intention positive permettant de concilier 3 dimensions critiques : People-Profit-Planet, et de contribuer ainsi à un mieux commun.


L’ambition est belle et remet au coeur des fonctionnements des organisation un des principes universels de l’harmonie sociale : la réciprocité. Mais si tout le monde s’accorde à louer cette ambition, peu nombreux sont ceux qui mesurent la transformation nécessaire des organisations pour passer du « dire » au «faire ». Car la marche à franchir est bien plus haute qu’il n’y paraît et le discours enthousiasmant ne doit pas masquer l’exigence du profond changement de maturité individuelle et collective que le modèle impose. Ce qui est demandé aux personnes comme aux organisations, c’est d’accéder au stade d’autonomie défi ni par Katherine Symor dans les années 70 : l’inter-dépendance où nous nous sentons responsables de nos actions, et combinons nos talents pour créer quelque chose de mieux.


Mais être inter-dépendant ne se décrète pas.

Tout d’abord parce qu’il s‘agit d’un processus, et qui dit processus dit temps et dynamique. Ce processus est à la fois individuel et collectif, et l’inter-dépendance n’en est que la quatrième étape. Avant, il y aura eu la dépendance, où c’est l’autre qui est responsable des choix, puis la contre-dépendance, dans laquelle nous nous rebellons pour nous libérer de ce et ceux qui nous rendent dépendant et, enfin, l‘indépendance dans laquelle nous nous sentons enfin libres et responsables de nos choix pour nous, en ne comptant que sur nous-même.

Ensuite, parce qu’on ne passe pas d’un monde taylorien et machiniste, qui invite à la dépendance et à la soumission, à la planification et au control, à un monde organique fait de co-responsabilité, de coopération, de surprise et d’incertains sans un changement profond de son cadre de référence et des modèles mentaux qui y sont associés. Les organisations historiquement hiérarchiques et pyramidales, peuvent avoir tenté de se transformer en changeant d’organisation, en appelant à l’initiative ou en inscrivant l’intrapreneuriat dans leur valeurs… Mais leurs modèles mentaux sont restés les mêmes, ceux de la dépendance et dans cette dernière il existe un sujet tabou : la liberté de décision.

On vit donc aujourd’hui en pleine injonction paradoxale entre des discours appelant à l‘autonomie et à la prise d’initiative tout en installant des systèmes matriciels déresponsabilisants, paralysés par la bureaucratie des processus, des procédures et des réglementations. On parle collaboratif mais on évalue la performance individuelle. Pris dans ses contradictions, le système de développement de maturité des organisations est bloqué.


Dans ce contexte de dissonance, comment faire pour que les travaux sur la raison d’être ne restent pas un énième discours déconnecté des actes ?

Les dirigeants, pourtant sincères dans leurs propos, mesurent mal, ou peu, la transformation à impulser. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’ils disposent de tous les leviers pour agir et décider. Leur quotidien est peu impacté par ces changements. Non seulement ils ne sont pas challengés sur leurs compétences, mais ils ne le sont pas non plus sur leurs modèles mentaux de dirigeant. Ils peuvent parler collaboratif (inter-dépendants) et agir en hommes providentiels (indépendants). Qui les confrontera ? On comprend là l’un des bienfaits du statut d’entreprise à mission défi ni par la loi PACTE  : celui qui fait de l’entreprise à mission non pas un label mais une exigence, qui apporte un garde-fou nécessaire pour accompagner et protéger la cohérence des pratiques d’un dirigeant avec les engagements liés à de la raison d’être. C’est l’existence de nouveaux cadres de référence qui permettra de changer de modèle mental et de développer les compétences nécessaires pour sortir de la toute-puissance… ou de la toute impuissance.


Cette notion revêt encore plus d’acuité pour les managers et les collaborateurs. Comment passer de modèles basés sur la compétition, l’individualisme et le super-héros, à des modèles basés sur l’autonomie, l’acceptation de sa responsabilité individuelle, de sa limite et du besoin de l’autre ? Comment rééduquer à la prise de décision et à l’agir quand depuis 40 ans ce geste est empêché ?

Une seule réponse s’impose : changer le cadre, pour libérer l’action. C’est-à-dire refondre les systèmes de rémunération et de reconnaissance des collaborateurs pour encourager la solidarité et la coopération, simplifier les systèmes décisionnels pour lutter contre la bureaucratie, repenser les activités et les métiers pour faciliter les évolutions, et surtout inviter chacun à se poser la question de son utilité et de sa contribution positive au système vivant qui l’entoure.

À quoi suis-je utile ? Voilà une question qui fait peur et qui nécessite courage, confiance en soi et en l’avenir. Pour aborder sereinement cette question chacun d’entre nous a besoin de se sentir compétent, ou tout du moins compétent pour apprendre, c’est la clé de l’autonomie, principe au cœur de l’entreprise à mission.

À l’heure où l’obsolescence des compétences n’a jamais été aussi rapide, distinguer ces dernières de la notion de métier devient essentiel. La compétence, qui détermine ma capacité à agir, m’appartient ; le métier, lui n’est qu’une construction, un agrégat particulier de compétences. Si je maîtrise mon capital compétences, alors je peux le mettre au service de multiples devenirs, et changer de métier sans me vider de mon utilité.

On comprend que la tâche des ressources humaines est immense. Il s‘agit d’oser sortir de la hiérarchie traditionnelle des métiers pour penser en blocs de compétences transverses facilitant la transférabilité des compétences, de repenser ses réflexes de recrutement, de penser en systèmes apprenants et non plus en modalités d’apprentissage, et de réhumaniser la fonction. Non, on n’acquiert pas des talents, on identifie des personnes porteuses de compétences d’action ; non, on ne gère pas la ressource humaine, on crée les conditions de son efficience.

Si les RH ont pu passer à côté de transformations organisationnelles ou digitales, elles ne pourront pas passer à côté de la transformation liée à la raison d’être qui les presse à repenser leur rôle, se libérer de la mécanisation de leur fonction, pour devenir chef d’orchestre de l’harmonie organisationnelle.


Arabelle Laurans de Faÿ


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