• Anne-Lise OLIVE

Mettre les compétences au service d'une mission partagée

Dans un monde hyper concurrentiel largement décrit par la littérature managériale mais aussi vécue quotidiennement par les entreprises, les managers et leurs équipes, il est reconnu que la ressource humaine et son engagement dans les projets et actions constituent un avantage concurrentiel majeur.


L’humain, une dimension difficile à cerner et à gérer

Si le constat est simple et clair, la capacité à valoriser la Ressource Humaine est loin d’être évidente tant la dimension humaine est complexe et difficile à inscrire dans des principes d’action opérationnels rationnels et fiables. Bien souvent, l’humain échappe… La difficulté persistante des sciences humaines à appuyer concrètement le management en témoigne. Aussi, travailler sur l’engagement des collaborateurs n’a rien de simple ni d’évident.


La compétence pour cerner et gérer la dimension humaine

Bien souvent, on s’appuie sur des théories générales telles que la motivation, l’implication, la satisfaction, etc. Si de tels concepts nous aident à comprendre les ressorts de l’engagement, ils ne nous aident guère, en revanche, quant à leur mise en œuvre opérationnelle par les dirigeants et managers. C’est alors que la notion de compétence pourrait bien se présenter comme l’outil de mise en œuvre dont nous avons besoin. Il s’agit, en effet, d’un outil se référant à ce que les gens connaissent le mieux pour le pratiquer chaque jour : le travail. La compétence est donc une démarche pouvant donner lieu à une démarche de co-construction entre l’entreprise et ses collaborateurs. Or coconstruire, c’est déjà s’engager.


La compétence, un désir conjoint de l’entreprise et des collaborateurs

Si, sur le plan managérial, l’entreprise est en effet en recherche de compétences en vue de nourrir un avantage concurrentiel, sur le plan sociétal, les individus aspirent, eux, à l’épanouissement personnel via le développement de leurs potentiels. Or, quoi de mieux pour cela que de traduire ce potentiel en compétences disponibles, à développer ou à acquérir ? Il devient clair que si cette démarche de développement via les compétences est proposée aux collaborateurs, ceux-ci s’y engageront volontiers. Ainsi résoudrions-nous plus avant la problématique de l’engagement.


De la co-construction au co-développement des compétences

La démarche de co-construction des compétences est donc un premier pas constitutif d’une politique d’engagement. Mais il faut aller plus loin quant au contenu et à la valorisation de ces compétences. En quel sens ? Il s’agit, en fait, d’inscrire la démarche compétences au cœur de la demande sociétale de quête de sens. La compétence doit donc se mettre au service d’un sens qui imprègne et conduit le travail tel que l’expriment par exemple les démarches RSE. Ensuite, il s’agira de faire en sorte que la mise en œuvre de ces compétences soit valorisée et reconnue par l’entreprise qui travaillera ainsi au développement personnel et professionnel de ses collaborateurs. Alors seulement pourra-t-on compter sur l’engagement plein et entier de ces derniers.

Or, à travers la loi « PACTE » et la loi « Avenir », la législation fournit des pistes qui devraient permettre aux entreprises et aux individus de s’engager dans la voie de la coopération pour atteindre le double objectif managérial et sociétal évoqué ci-dessus.


Les lois PACTE et Avenir en appui aux démarches compétences

La première loi incite l’entreprise à formuler son Projet d’Entreprise sous l’angle d’une mission porteuse de sens, sachant que nul n’est besoin d’entrer dans la formalisation juridique pour ce faire. La seconde loi incite dirigeants et collaborateurs à coopérer pour la mise en place du « plan de développement compétences » au service de ce Projet d’Entreprise. On voit ainsi se dessiner la possibilité de reformuler les politiques de ressources humaines dans un sens nouveau et ambitieux dans lequel le facteur humain devient un élément stratégique prépondérant. Trois principes d’action managériaux accompagnés de leur ingénierie spécifique nous paraissent devoir être mises en exergue à cet égard :

  • Le management par le sens s’inspirant de l’entreprise à mission, centrée sur la ressource humaine pilotant l’entreprise vers un avenir durable et désirable. L’ingénierie est ici celle du nouveau Projet d’entreprise.

  • Le management par la coopération permettant l’expression, le développement et la coordination des singularités personnelles au service du projet collectif. L’ingénierie requise est alors celle du co-développement.

  • Le management de la reconnaissance s’appuyant sur le développement et la valorisation matérielle, psychologique et sociale des compétences. L’ingénierie de la compétence doit développer la logique des projets personnels et collectifs co-financés via le CPF, envisager de nouvelles modalités telles que la VAE, la FEST, le tout s’appuyant les ressources du « blended learning ».


Le nouvel élan permis par « le plan de développement des compétences » requiert donc un renouvellement de l’expertise managériale visant à rendre possible l’articulation d’une vision exprimée par le Projet d’entreprise à mission et sa mise en œuvre opérationnelle concrète. Vécue comme démarche de co-développement partagé par les dirigeants, les managers et les collaborateurs, cette démarche a alors toutes chances de générer l’engagement humain nécessaire et attendu par l’entreprise.


Par Anne-Lise OLIVE


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