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L'interview de Stéphane Milhet - Éviter le purpose Washing : quoi faire de sa raison d’être ?


Le transporteur GEFCO, filiale logistique du constructeur automobile PSA depuis sa fondation, est devenu indépendant en 2012. Hors du sillage de l’ancienne maison-mère, GEFCO a dû définir sa propre trajectoire. Stéphane Milhet, vice-président exécutif chargé des ressources humaines, raconte la découverte de la singularité de GEFCO :

Infinite Proximity.


D’où est parti votre travail sur la singularité de GEFCO ?

Quand nous sommes devenus indépendants, nous nous sommes demandé quelle était notre destinée. Doubler notre chiffre d’affaires pour avoir la liberté d’entreprendre et de s’émanciper réellement ? C’était nécessaire, mais ce n’était pas l’essentiel. À partir de ce questionnement, nous avons compris que pour savoir où on va, il faut savoir d’où l’on vient. Nous n’avions pas en tête de travailler dès le départ sur notre raison d’être mais c’est venu au fur et à mesure. Nous avons voulu travailler sur ce qui nous étions et d’où nous venions. Nous avons été frappés par la convergence de vue sur le poids de la culture de notre entreprise, entre des gens qui venaient d’arriver et d’autres qui étaient là depuis vingt ans. Il y avait quelque chose de très spécial chez nous, qu’il fallait formaliser.


Comment êtes-vous arrivés au concept d’Infinite Proximity ?

En 2016, nous avons formé un petit cercle de sept personnes issues du comité exécutif, autour de notre président Luc Nadal. Pendant un semestre, nous avons pris une demi-journée par mois pour réfléchir à qui nous étions profondément, à partir du travail d’archéologie qui avait été fait. Nous avions le sentiment de vivre une aventure unique et de construire un objet-clé pour l’entreprise. De manière très intuitive, nous avons formulé les notions exprimant notre ADN. Le terme d’Infinite Proximity est un produit collectif… Tellement collectif qu’on ne se souvient qui a trouvé le mot. Une fois ces notions posées, elles nous ont semblé évidentes. Mais nous avons élargi le cercle progressivement pour vérifier que ce n’était pas une évidence pour nous seuls. Il y a eu un vrai déclic : ce résultat avait en fait de la valeur pour tout le monde ; les équipes se reconnaissaient dans le discours. Il y a eu une très forte adhésion, quasiment immédiate. Nous tenions quelque chose de très mobilisateur.


Qu’exprime la notion d’Infinite Proximity ?

Infinite Proximity a révélé trois choses. Tout d’abord, cela correspond au profil d’apprentissage de GEFCO, basé sur le compagnonnage. On apprend en faisant, sous l’égide d’un maître bienveillant. Plus généralement, Infinite Proximity a révélé que notre mode de fonctionnement préféré est le collectif : nous arrivons à des choses extraordinaires quand nous travaillons en transverse et ensemble. Enfin, cela a mis en avant l’importance de la relation dans tous nos fonctionnements, que ce soit entre nous, avec nos clients ou avec nos fournisseurs. Il y a à chaque fois un lien émotionnel fort, assez exceptionnel pour une entreprise. Avant de faire ce travail, nous n’avions pas conscience que c’était notre singularité. Nous gagnons en étant nous-mêmes. Nous avons réalisé à quel point nous avions collectivement de la valeur pour nos clients et notre écosystème. Infinite Proximity est une ressource et nous aide à transformer nos relations contractuelles avec les clients.


À partir de là, comment embarque-t-on toute l’entreprise autour d’une notion comme Infinite Proximity ?

C’est un peu comme quand on jette un caillou au milieu du lac. À partir de 2017, la notion s’est propagée par cercles concentriques, du top management, puis de degré en degré jusqu’à la rive, avant de revenir vers nous. Mais il ne suffit pas de trouver l’idée sympathique : il faut l’incarner dans les pratiques, à tous les niveaux. Nous avons adopté une approche managériale modeste et humble. Nous savions que nous n’allions pas embarquer 100% des gens et que nous n’arriverions pas à être toujours exemplaires en tant que top management. Mais la vertu est dans l’écoute et l’attention que nous prêtons aux feedbacks, et comment nous apprenons des autres même quand nous sommes pris à défaut.

Ensuite, c’est localement que cela doit se passer, site par site, grâce à des micro-déploiements. Et il faut de la persévérance, prendre le temps d’expliquer, répéter souvent les mêmes choses sans les simplifier, et toujours y revenir, pour que chacun s’approprie la démarche. Aujourd’hui, on est en déploiement continu pour apprendre comment utiliser Infinite Proximity dans tous nos métiers. Nous sommes très dépendants de l’impulsion managériale locale : un mouvement comme celui-là ne peut pas se faire sous la contrainte, sinon il n’est pas vrai.


Qu’avez-vous obtenu ?

Le processus est toujours en cours, mais je dirais que 70% des collaborateurs se reconnaissent dans Infinite Proximity et cherchent à l’incarner au quotidien. Ayant joué sur notre singularité et notre différenciation, l’énergie créée collectivement a engendré une forme de surperformance ces quatre dernières années. Notre taux d’engagement, qui était très bas est remonté de 10 points. Aujourd’hui, la performance augmente moins vite. La difficulté est de ne pas retomber dans les vieilles routines et de montrer que Infinite Proximity est une ressource y compris dans les temps plus compliqués. Même quand on fait des restructurations, on peut être Infinite Proximity, dans la façon dont on accompagne chacun. Si on supprime un poste, on aide la personne concernée à retrouver un autre travail. Nous nous sommes fixés un objectif de 98% de job to job dans les 10 mois qui suivent : j’y tiens particulièrement.


Comment s’assurer que les différents pays et cultures se reconnaissent dans la singularité exprimée ?

Les différences de culture sont de bonnes excuses pour ne pas faire d’effort. Notre métier est de livrer dans les temps et les coûts. Quel que soit le rapport au temps que l’on a culturellement, si on livre à 11h, ce n’est pas à 10h58 en Suisse et 13h en Espagne. L’exigence vis-à-vis du client est la même. De même, l’idée de veiller sur ses collaborateurs et sur ses clients fonctionne dans toutes les cultures, qu’on soit russe, français ou argentin. Les outils d’appropriation et de déploiement peuvent être différents mais la motivation est universelle. Encore une fois, c’est le principe de la répétition, de l’exemple et du concret qui fait le changement.


Vous avez mis en actions les principes-clés de votre singularité et celle-ci semble être un réel levier de transformation chez GEFCO.

En effet, nous avons cherché à transformer l’entreprise mais en lui révélant sa singularité

et en la renforçant : become who you are. En premier lieu, nous avons travaillé sur la marque car une fois que l’on a fait émerger

la notion d’Infinite Proximity, notre signature n’était plus pertinente, elle n’exprimait plus ce que l’on était vraiment. Elle est alors devenue Partners Unlimited, un terme aussi ambitieux qu’Infinite Proximity et qui exprime notre mode de relation particulier avec les clients. Ensuite nous avons redéfini

la notion d’innovation chez GEFCO : nous faisions beaucoup de choses sans estimer que c’était de l’innovation. À tort. Enfin, le chantier qui touche le plus directement les équipes et sur lequel on doit poursuivre nos efforts, c’est celui du middle management. C’est là que tout se joue. Je choque souvent mes pairs en disant les employés d’abord, les clients ensuite. Les managers s’occupent de leurs équipes, et c’est aux équipes de s’occuper des clients.


La team raison d'être:

Ingrid Barakat, Jean-Noël Felli, Claire Vachez


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