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L'interview de Pascal Demurger - Éviter le purpose Washing : quoi faire de sa raison d’être ?

Il n’y a pas à choisir entre impératifs éthiques et rentabilité. Pascal Demurger est directeur général du groupe MAIF, une mutuelle qui démontre qu’une raison d’être solide est un excellent modèle économique. La transformation profonde que l’entreprise connaît depuis une dizaine d’années en fait une pionnière sur la route des sociétés à mission.

Y a-t-il eu un déclic qui vous a poussé à engager la MAIF sur ce chemin de transformation ?

Ma conviction relève plutôt d’une maturation lente et progressive. Elle a eu plusieurs sources. Elle vient d’abord d’une analyse sur les grandes ruptures auxquelles nous sommes confrontés   : les attentes, notamment des plus jeunes générations, l’impact de la rupture digitale sur nos comportements... Il faut tenir compte de tout ceci dans la manière dont on dirige l’entreprise. Ensuite, nous avons analysé notre modèle de relation clients : nous l’avons détricoté pour voir ce qu’il génère en termes de satisfaction et de fi délité, et quel en est le retour sur investissement. Nous avons réalisé que le business model de la MAIF était quelque chose de plus délicat et de plus fi n que dans une entreprise classique ; nous avons mis des mots sur ce que nous faisions depuis longtemps de manière inconsciente.

Enfi n, j’ai pris conscience de notre responsabilité en tant qu’entreprise, face aux grands problèmes environnementaux et sociaux. Et de ma responsabilité, en tant que dirigeant, pour le bien-être et l’épanouissement de mes collaborateurs.


Cette maturation vous a-t- elle également fait évoluer personnellement ?

Oui, j’ai eu des sources d’inspiration extérieures, des rencontres, des lectures… Mes enfants m’ont d’une certaine façon fait évoluer aussi. Et puis c’est aussi un retour aux racines en quelque sorte. Avant même mon entrée à l’ENA, et longtemps après, j’ai beaucoup souffert du syndrome de l’imposteur. Il m’a fallu beaucoup de temps pour m’en libérer, arrêter de surcompenser, et comprendre qu’au contraire, je pouvais apporter autre chose à l’entreprise. Petit à petit, je suis sorti de mon costume d’énarque pour revenir à une nature plus proche de la mienne. J’ai pris assez confi ance en moi pour ne pas avoir peur d’embaucher des gens meilleurs que moi, et pour leur déléguer beaucoup. Avoir un patron de l’informatique meilleur que soi sur son job, c’est normal, puisque le rôle du dirigeant est de nature différente ; mais encore faut-il avoir suffi samment confi ance en soi pour passer ce cap-là.


Cette maturation a donc modifié votre vision du rôle de dirigeant ?

Radicalement. Quand je suis arrivé à la MAIF, je croyais qu’un dirigeant se devait d’être omniscient, omnipotent, tout décider, tout vérifi er, tout assumer, faire du micromanagement. J’ai fi ni par comprendre que ce n’était pas dans la gestion que l’on m’attendait. D’autres personnes sont tout à fait capables de gérer l’entreprise. En revanche, à ma place de chef d’entreprise, j’ai un double rôle à jouer. D’abord, je dois dégager une vision, projeter l’entreprise dans le monde qui vient, et être capable d’en tirer une stratégie opérationnelle. Ensuite, puisqu’une entreprise est avant toute chose une communauté humaine, je dois mettre cette communauté en mouvement et exercer un leadership positif. Je suis passé de la vision d’un dirigeant qui regarde des dossiers et qui contrôle tout, à celle d’un dirigeant plus porté sur la vision, l’entraînement et le rapport aux autres.


Dans ce rôle, vous avez changé le cœur du réacteur de la MAIF…

Quand je suis arrivé, j’ai été très frappé de voir à quel point les considérations éthiques étaient présentes. Mais elles étaient toujours abordées en confrontation avec les contraintes économiques : pour chaque décision, il y avait un ballotage entre les impératifs éthiques qu’on se fixait à soi-même et les contraintes économiques que fixaient la concurrence et le marché. Il fallait sans cesse faire des arbitrages, à 50/50, 80/20… Le moment fondateur a été de comprendre qu’on pouvait faire 100% des deux. On a commencé par la relation client MAIF, qui est très éloignée des modèles à fabriquer du churn [de la rotation des clients]. Ces modèles concentrés sur la conquête sont perdants pour les clients, qui sont mal traités, poussés à partir pour revenir et bénéficier d’un tarif plus intéressant, et ils sont perdants

pour l’entreprise qui a un compte de résultat infernal où une grande part des ressources est consacrée à renouveler le portefeuille de clients qui s’évapore jour après jour. À la MAIF, on accepte d’investir en conseil pertinent, en temps passé avec le client, en qualité d’indemnisation plutôt qu’en vente forcée ou en stratagèmes pour mal indemniser. Cela coûte cher, mais cela génère de la satisfaction, de la fi délité, et de la prescription, et donc des économies gigantesques en coûts d’acquisition. Ce cercle vertueux repose sur un point fondamental : on ne fait plus de l’éthique ou des bénéfices, mais du et : on a aligné les intérêts de l’entreprise sur les intérêts du client.


Le management par la confiance est dans la même logique ?

Oui, ce « et » vaut dans la relation client comme dans la relation managériale. Il nous est apparu indispensable que le conseiller ait assez de marge de manœuvre pour assurer la qualité de la relation client et se montrer imaginatif. Pour qu’un collaborateur soit épanoui, il faut qu’il trouve un sens à son travail, c’est-à-dire qu’il connaisse la mission de l’entreprise, comment elle se décline dans la stratégie, et comment son travail concret y contribue ; ensuite, il faut lui faire confiance. Un gestionnaire de sinistres m’a dit un jour : « Avant, j’exécutais des processus. Maintenant, je cherche des solutions. » C’est un état d’esprit radicalement différent. Enfin, il faut environner l’ensemble de relations positives et bienveillantes, qui privilégient le collectif. Nos collaborateurs sont plus épanouis, hyper motivés, et donc bien meilleurs dans leur envie de convaincre et d’innover.

Oui, beaucoup de gens croient avoir intérêt à ce que rien ne bouge. Chez les collaborateurs, cela demande de se rendre compte qu’on s’épanouit mieux dans une forme d’exigence envers soi-même et de contribution plus importante qu’en se laissant porter par l’entreprise. Certains managers peuvent aussi penser qu’il est plus facile de donner des ordres que de donner envie. Pour affronter ces résistances, il faut opérer un basculement profond, qui touche les individus et remet en cause des convictions bien ancrées. Si on ne joue pas de la verticalité, si le corps social n’est pas intimement convaincu qu’il est obligé d’y aller, il n’ira pas. Mon rôle, en tant que dirigeant, est d’apporter cette vision claire et crédible, et de montrer ma détermination. À ce moment-là, les actions symboliques sont importantes pour cranter l’idée qu’on bascule. Chez nous, il y a eu un moment fondateur lors d’un séminaire à la Rochelle : nos collaborateurs en sont repartis en disant « ça y est, c’est irréversible  ». Diriger une communauté humaine, c’est comme la politique selon Aristote : « l’art de commander à des hommes libres ». Il faut leur offrir des symboles et exprimer sa volonté pour les convaincre, sans les contraindre.


Ingrid Barakat, Jean-Noël Felli, Claire Vachez



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