La compétence c’est « savoir quoi faire quand on ne nous dit plus comment faire », nous dit Philippe Zarifan. Cette simple définition fait de la compétence la clé de l’action dans des univers complexes et incertains où précisément personne ne sait plus quoi faire et ne peut nous dire quoi faire exactement. Inutile de mettre au fronton de son organisation l’intrapreneuriat, l’initiative, la confiance, la collaboration si elle ne considère pas les compétences comme des actifs stratégiques.
Je parle ici de compétences pas de talent. Ce dernier est individuel, impossible à modéliser
et à transmettre. La compétence, elle, n’est compétence que si elle est partagée et transmissible.
À ce titre la compétence peut être vue comme un bien commun, le talent non. À l’heure où l’on parle d’engagement sociétal pour les entreprises et de bien commun, changeons de lunettes RH, passons du « talent management » au management de la compétence.
Investir sur un actif stratégique, c’est se donner les moyens de son utilité. « Si la compétence désigne l’exercice de la responsabilité en situation de travail, la capacité désigne en outre les moyens d’exercer cette responsabilité » (B.Zimmerman). Pour récolter les fruits de son investissement, il est nécessaire de repenser son organisation, de revisiter en profondeur ses usages, pour multiplier les opportunités et donner les moyens d’agir avec les compétences attendues.
Enfin, cet actif stratégique est lui aussi en pleine mutation. Traitons donc la compétence comme si c’était un sujet d’innovation, rapprochons lieux d’innovation, lieux de recherche et lieux de formation. Car les uns se nourrissent des autres et font émerger les compétences de demain.
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