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Comment faire de la raison d'être la boussole de son innovation ? (PARTIE 4)

Dernière mise à jour : févr. 10

Résumé des épisodes précédents


EPISODE 1 : alors que la crise rebat les cartes et va pousser tous les acteurs à se recentrer sur leur essentiel, les Directeurs Innovation peuvent avoir un rôle clé à jouer dans la réinvention de leur entreprise. Ils vont pour cela devoir dépasser les effets de mode et prouver leur utilité. Mais comment ? Pour lire l'article c'est ICI


EPISODE 2 : si gérer l’incertitude fait partie du modèle de fonctionnement et de décision des entreprises, apprendre aujourd’hui à avancer dans l’inconnu est une autre paire de manches. Il s'agit pourtant d'un sujet au cœur de la mission d'une Direction Innovation. Ça tombe plutôt bien non ? Pour lire l'article c'est ICI


EPISODE 3 : lorsque l’on explore des terres inconnues, quoi de mieux qu’une boussole pour ne pas perdre complètement le nord ? En matière d’innovation, les entreprises en ont une toute désignée : leur raison d’être - quelle chance... Pour lire l'article c'est ICI


Propos liminaires :


Cette article ne présentera pas comment formuler sa raison d’être. Nous considérons que vous savez comment y parvenir, voire que votre entreprise a déjà formulé sa raison d’être. Vous trouverez ici comment vous en saisir pour (re)penser votre innovation ! Si, vous vous posez encore des questions sur comment y parvenir, nous vous conseillons la lecture du Lab’thazar 2019, et de son dossier spécial Raison d’être - ou contactez-nous directement.



La raison d’être. Une boussole.

Bien sûr.

Wait!

What?!


Nous avons écrit dans l’article précédent que nous faisions appel au “théâtre de l’innovation” pour dénoncer ce qui aujourd’hui ne marche généralement pas quand les entreprises s’y essaient. Et là, patatras ! - voilà que nous usons d’un accessoire scénique ? Une boussole magique qui résout tout ! Un bien bel objet que tout le monde recherche mais que trop peu ont vu de leurs yeux...


Au risque de décevoir les lecteurs de LinkedIn les plus cyniques cette boussole existe bien. Certes, cette dernière n’est pas immanente et nécessite un travail de fabrication minutieux - mais érigée, elle permet de choisir. Traduction opérationnelle, matérialisation concrète et non simple concept vertueux accroché au mur de la direction innovation, elle permet de savoir quand les choix respectent ou trahissent sa raison d’être. Cette boussole est constituée d’un triptyque, que cet article a pour objectif d’expliciter : les principes d’actions, le champ d’exploration et les processus d’innovation.


I. Les principes d’action


Nous avons vu que la raison d’être est, en soi, la réponse à une question simple - à quoi sommes-nous fondamentalement bons ? induisant une réflexion sur ce que nous faisons et comment nous le faisons, nous rapprochant des fondements de l’innovation. Si elle ouvre des champs de réflexions nouveaux, elle permet surtout de réfléchir aux principes d’actions qui font de nos choix des succès (ou des échecs...).


Lorsque nous nous mettons en mouvement pour réaliser une tâche, grosse ou petite, nous avons tous une manière singulière pour nous y prendre. L’intention n’est jamais la même, le mode opératoire non plus (certains commencent seuls, d’autres s’entourent avant d’avancer la moindre idée, etc). La suite d’actions que nous réalisons (le plus souvent inconsciemment) diffère d’un individu à l’autre, d’une entreprise à l’autre. L’intérêt de la formalisation des principes d’action est précisément de permettre de passer de l’inconscient au conscient pour pouvoir répliquer cet enchaînement d’actions vertueuses.


Pour (re)trouver cet enchaînement d’étapes, nous étudions les succès marquants des entreprises, les plus grandes fiertés. Pensez à une campagne marketing particulièrement réussie, à la définition d’une nouvelle stratégie dont tout le monde parle encore. Vous l’avez ? Et bien c’est en partant de cela que l’on peut décomposer les principes d’action qui sont propre à votre entreprise. Qu’avez-vous fait pour structurer le projet ? Qui avez-vous mis autour de la table ? Quelle a été votre force, votre “secret sauce” ?

Loin d’être théorique, cette méthodologie permet d’obtenir des résultats spectaculaires. Nous l’avons expérimenté en accompagnant GEFCO, filiale logistique de PSA, apres un changement d’actionnaire et qui cherchait à se réapproprier son histoire, dans un environnement de plus en plus concurrentiel alors que ses marges s'effondraient. Mais alors, comment retrouver le succès ?! GEFCO a ainsi pu identifier qu’il était fondamentalement bon à construire des partenariats de grande proximité intégrés dans la chaîne de valeur de ses clients (résumé dans la formule Infinite Proximity) que l’on pouvait caractériser en 10 principes d’actions. On notera par exemple, que suite à ces travaux, GEFCO a pu repenser sa stratégie partenariale, y compris avec ses clients, en se focalisant sur ceux désireux de construire dans la durée avec un partenaire stratégique.


Attention toutefois, ces principes ne garantissent pas le succès à coup sûr, mais permettent une cohérence avec la singularité de l’entreprise. La boussole ne vous empêchera pas de toucher un banc de sable de temps à autres, mais elle vous permettra de repartir dans la bonne direction !


II. Le champ d’exploration

La raison d'être est un excellent moyen de choisir (et donc de renoncer) ...

Patagonia est devenue la première entreprise de surf sans néoprène avec Yulex® - combinaison de surf ayant impliqué 4 années de recherches (2008-2012) au cours desquels le Directeur de l’innovation de l’époque - Ohara Tetsuya - préféra refuser l’utilisation de produits à base de pétrole plutôt que de trahir la raison d’être de l’entreprise, au détriment du time-to-market. Cependant, la nouvelle combinaison s’est vendue 36% de plus que la combinaison néoprène standard de Patagonia ! Le champs d’innovation a été contraint par la raison d’être à une logique frugale qui a fait perdre 4 ans à la marque mais à permis de conforter sa position de leader et de garantir une performance économique (et écologique) substantielle.


… mais aussi d’explorer des champs d’innovation - à priori éloignés, mais totalement évidents lorsque l’on prend en compte sa raison d'être. On a vu dans le précédent article l’exemple de Tesla qui innove dans des domaines éloignés de l’automobile à proprement parler (ex: le Powerwall de Tesla) mais toujours en cohérence avec sa raison d’être : "Accélérer la transition mondiale vers une énergie durable".

Autre exemple - tous les deux loueurs de DVD dans les années 90, Blockbuster et Netflix ont connu des fortunes très diverses. Le premier qui comptait des milliers de points de vente et des dizaines de milliers d’employés s’est effondré brutalement avec l’apparition du streaming. Son COMEX possédait pourtant les mêmes informations qu’un Netflix qui, lui n’a cessé de grandir. La différence ? Netflix ne se définissait pas par rapport à son service mais avait définit une raison d’être plus ambitieuse : “Be the fuel for entertainment”. Cela a permis à ses dirigeants de s’emparer de révolutions à priori éloignées de leur métier d’origine, comme la création de contenu.


III. Les processus d’innovation


Nous l’avons vu plus haut, à chacun ses principes d’action. Aussi, les processus d’innovation ne peuvent être les mêmes partout.

Il est bien évidemment un tronc commun autour duquel une direction innovation s’articule généralement : idéation, qualification, incubation et industrialisation. C’est dans la définition de la maille plus fine que les singularités apparaissent et doivent être sécurisées. Un processus générique ne permettra en effet pas de vous aider dans la recherche d’innovations uniques, vous serez plus enclin à faire du générique sans saveur.

Un processus d’innovation singulier doit répondre aux questions suivantes :

  • Qui est impliqué chez nous ?

  • Qui décide ? A quel moment ?

  • Comment délivre-t-on ?

  • Comment évalue-t-on ?

Les réponses doivent se faire en lien avec les principes d’action élaborés précédemment. Il s’agit de donner des réponses en résonance avec votre culture d’entreprise, avec ces succès dont nous parlions.


Avec ces trois éléments en votre possession, votre boussole est prête à l’utilisation ! Là encore, elle n’est pas magique, mais elle vous permettra de prendre des décisions malgré les vents contraires et vous garantira de ne pas vous écartez de vous-même.


Alors, bon vent !


Si vous nous avez lu jusqu’au bout (bravo et merci) et si vous ne deviez retenir qu’une chose :

Nous restons convaincus que l’innovation et le Chief Innovation Officer ont aujourd’hui plus que jamais un rôle important à jouer, mais il apparaît un élément sans lequel les missions confiées au Chief Innovation Officer ne seront pas durablement couronnées de succès : il vous faut vous appuyer sur votre raison d’être. Sans cela, vous pourrez bien changer de stratégie innovation ou de casting interne, vous ne répondrez jamais vraiment à la question : et vous, à quoi êtes-vous fondamentalement bon ? Quelle est votre boussole pour innover ?


`Et si on en parlait ? Contactez-nous !


La team Innovation : Alexandre Gaillouste // Matthias Laurent // Thomas Chappuis



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